Ганс Киндерманн
Дорогой господин Киндерманн, Ваш приобретённый в течение десятилетий опыт в качестве независимого наставника, тренера и модератора придал Вам статус некой системы раннего предупреждения в сфере актуальной корпоративной культуры. Этот факт приобретает в период всё возрастающих требований к сотрудникам и их руководителям особое значение.
ИНТЕРВЬЮ
1-й вопрос
Вы употребили формулировку о том, что „заболеть“ могут и фирмы. Как и в чём Вы видите эти признаки / эту симптоматику, если уж пользоваться медицинской терминологией?
Ответ Г.K.:
Наша цель заключается в том, чтобы предлагать, в том числе и фирмам, проведение профилактических мер. Это уже делается применительно к производственным и организационным процессам. Для этого есть такой термин, как «Непрерывный процесс совершенствования» (KVP). А вот для улучшения трудового взаимодействия кое-что предпринимается только тогда, когда уже вспыхнул пожар. В этой сфере фирмы имеют огромные неиспользованные возможности. Поэтому и в этой сфере правильной будет такая формулировка: Лучшее лечение - это профилактика. В наше время особенно ведущие сотрудники фирм находятся под воздействием жёстких требований, например, с учётом выполнения плана товарооборота или усиленного контроля.
2- й вопрос:
Какие проблемы Вы усматриваете в данный момент в наибольшей степени на фирмах: недостаточное взаимодействие различных внутрипроизводственных сегментов или сложности с реализацией предпринимательского менталитета и образа действий, дефицит мотивации или что-то совсем другое?
Ответ Г.K.:
Каждое предприятие вынуждено непрестанно думать о том, как можно достичь большего с наименьшим количества людских ресурсов. Это необходимый процесс, но он приводит к тому, что люди работают на пределе своих возможностей. Тонкий кадровый слой отчётливо обнаруживается как раз в тех ситуациях, когда в каком-либо трудовом коллективе на некоторое время из производственного процесса выпадают сотрудники, которые уходят в отпуск или заболевают. Сюда же относится в некоторых случаях, так называемое «местечковое мышление», что дополнительно может обременить трудовое взаимодействие. В данном случае также действительным является принцип нахождения профилактических решений. Нижеозначенная проблема обусловлена демографическими изменениями: дефицит специалистов вынуждает фирмы держать в тонусе сотрудников, многие годы проработавших на предприятии и в некоторых случаях побуждать их к продлению трудовой биографии ради того, чтобы не упустить возможность достижения запланированных целей развития и роста фирмы.
3-й вопрос:
Какими возможностями оказания поддержки фирм и их сотрудников Вы располагаете в этой ситуации?
Ответ Г.K.:
Я играю роль своего рода катализатора в процессе принятия решений и мотивации. Посредством медицинской диагностики мы можем совместно определить работоспособность как основу любого последующего мероприятия. Если такая основа есть, то речь пойдёт о готовности к работе. Я даю важные мотивационные импульсы в отношении того, как следует относиться именно в старшем возрасте, так сказать, без износа, к возникающим трудностям, препятствиям и изменениям. В конечном счёте для пожилых сотрудников особо важно выстроить свой личный жизненный баланс труда, свободного времени и сна, как в качественном, так и в количественном отношении. В общем и целом это настолько тонкая тема, что возраст и жизненный опыт тренера играют именно в этих обстоятельствах всё возрастающую роль. Как 35-летний может убедить человека, которому 50 «с хвостиком», в том, что продление его трудовой биографии может оказаться заманчивым?
4-й вопрос:
Вероятно, большинство руководителей желает руководить убедительно, пробуждать и поддерживать мотивацию у сотрудников своей собственной личностью. Это должно быть заложено в личности руководителя или это вопрос тренинга, и если да, то какого?
Ответ Г.K.:
Должны быть выполнены три условия: с одной стороны руководитель должен быть гуманным. С другой стороны его личностное устремление должно быть направлено к тому, чтобы стимулировать сотрудников. И в третьих руководителю должно самому нравиться достигать высокие цели. Всему остальному можно научиться. В этом я убеждён.
5-й вопрос:
Когда Вы идёте на фирму, то Вы предварительно формулируете намечаемые цели или же в ходе тренинга у Вас спонтанно возникают иные тематические приоритеты, на которые следует обратить первоочередное внимание? Как можно себе всё это представить?
Ответ Г.K.:
Имеет место и то, и другое. Конечно же, Заказчик ставит цели в рамках моей работы. Они разрабатываются в ходе совместной беседы и дополняются моими предложениями. Так возникает целенаправленность. Но во время тренинга я имею дело с группой людей, которые посредством достижения этих приоритетных целей могут решить свои индивидуальные, в различной степени острые проблемы. Для меня в этом плане важно всё гибко учесть, не потеряв при этом основную целенаправленность.
Господин Киндерманн, благодарим Вас за интервью.
15.11.2012
